Uma empresa global líder em alimentos precisava alinhar um posicionamento regional para uma marca icônica de chocolate para teens presente no Brasil, Argentina e Chile, antes de expandir para o restante da América Latina (Andina, América Central e Caribe), em um contexto de forte ambição de crescimento na região. O posicionamento deveria orientar a priorização de categorias, inovação e expansão, assegurando consistência em novos mercados.

Embora a marca tivesse alto reconhecimento e uma trajetória consolidada, apresentava diferenças em sua interpretação e execução entre mercados, gerando risco de fragmentação ao escalar regionalmente e dificultando a construção de uma proposta consistente sem perder conexão com as particularidades locais.

Quais diferenças e semelhanças a marca apresenta entre os mercados?

Quais valores históricos não podemos perder, considerando os pilares de cada mercado existente?

Qual é o posicionamento regional para inspirar inovação e comunicação?

Quais valores devem ser construídos primeiro ao entrar em um novo mercado?

Estruturamos um processo de 4 etapas.

1) Diagnóstico regional

Um desk research sobre a marca em cada país, incluindo a análise da interação do target com o produto e a marca, em hábitos e redes sociais.

2) Imersão no target

Trabalhamos com uma socióloga especializada em teens na região para compreender o papel do chocolate em suas vidas.

3) Insight regional

Identificamos um insight pivotal para a marca e desenvolvemos a proposta, posteriormente validada pelos times locais e suas agências, orientando a inovação e a expansão na região.

4) Brand book regional

Desenvolvemos o conteúdo para o brand book regional e, em seguida, fizemos o briefing e a direção do trabalho de design gráfico com uma agência selecionada pelo cliente, alinhando a marca para seu crescimento regional.

Uma companhia global líder em bebidas carbonatadas precisava desenvolver brand books regionais para diferentes marcas, em um contexto onde não existia uma referência global consolidada e era necessário construir um guia para a América Latina sem perder relevância local.

O desafio implicava integrar múltiplas visões, idiomas e desenvolvimentos prévios em uma narrativa coerente, alinhada ao equity global de cada marca e suficientemente flexível para incorporar expressões locais e garantir consistência na gestão de marca na região.

Como é o posicionamento global e o que não podemos perder para sermos a marca que precisamos ser?

Como construímos uma narrativa de marca que capture a riqueza local (regional) dentro do frame global?

Qual é o design que melhor captura a narrativa completa de cada marca?

Estruturamos um processo de 3 etapas.

1) Definição da estrutura do manual

Definimos um índice geral para estruturar a narrativa das marcas de acordo com requisitos globais e regionais, cobrindo desde o insight e o ADN da marca até princípios de produto, diretrizes de design, comunicação, ativação, engajamento, estratégia de pricing e PDV.

2) Desenvolvimento da narrativa de cada marca

Analisamos os materiais existentes e desenvolvemos os conteúdos faltantes, em alinhamento com o cliente e a equipe regional da agência (BBDO).

3) Direção do design gráfico

Fizemos o briefing e a direção do trabalho de design gráfico com uma agência selecionada pelo cliente, curando ativos-chave para garantir a expressão consistente do equity de cada marca em nível regional.

Uma companhia multinacional líder na categoria de detergentes buscava globalizar o posicionamento de uma de suas marcas regionais na América Latina, já consolidada em diferentes mercados da região.

O desafio implicava identificar e sistematizar os elementos-chave da marca — sua proposta, atributos e forma de execução — para construir uma base clara que permitisse sua escala em nível global, garantindo consistência e facilitando sua compreensão e implementação em novos mercados.

Quais são os elementos-chave do posicionamento que devem ser preservados para escalar a marca globalmente?

Como entender se é uma oportunidade em um mercado específico?

O que não podemos comprometer para construir esse posicionamento?

Como traduzimos o desenvolvimento regional da marca em um guia claro para sua implementação em novos mercados?

Estruturamos um processo de 4 etapas.

1) Entendimento regional

Analisamos a trajetória da marca nos mercados mais bem-sucedidos da região (com a Argentina como benchmark).

2) Requisitos de posicionamento regional

Definimos critérios-chave como contexto de mercado, níveis de preço, concorrência, atributos de marca, formulação, embalagem, comunicação e trade.

3) Roadmaps de inovação e comunicação

Priorizamos as plataformas que constroem o posicionamento, definindo os principais blocos de desenvolvimento da comunicação.

4) Plano de visão da marca

Elaboramos o documento que serviria como proposta global a ser apresentada às regiões do mundo.

Após 15 anos de crescimento —tanto orgânico quanto por meio de aquisições— a marca corporativa de um importante banco do Chile passou a agrupar 7 sub-marcas (bancos) sob sua estrutura, cada uma com identidade e cultura próprias, sem uma definição ou integração clara em seu papel como marca guarda-chuva.

Nesse contexto, o desafio não implicava apenas redefinir a arquitetura de marca, mas também compreender as diferentes culturas organizacionais, identificar os pontos de conexão com a história e a visão do banco e estabelecer o papel que cada unidade deveria desempenhar dentro de um sistema coerente, evitando sobreposições e potencializando sua contribuição para a marca corporativa.

Como pensar a marca corporativa como um verdadeiro umbrella?

Como fazer com que essa identidade envolva tanto clientes quanto colaboradores?

Qual papel cada unidade deve desempenhar dentro do sistema de marca para contribuir de forma coerente para o todo?

Estruturamos um processo de 4 etapas.

1) Compreensão da cultura organizacional

Realizamos um desk research com informações prévias do banco, analisamos o contexto social da indústria e conduzimos entrevistas com key stakeholders da organização corporativa e das equipes dos bancos do portfólio.

2) Compreensão da experiência do cliente

Visitas a agências-chave e compreensão dos KPIs pelos quais medem sua performance.

3) Posicionamento corporativo e submarcas

Definimos o brand key corporativo, assim como os dos bancos do portfólio.

4) Workshop do novo brand equity

Sessão de inspiração com membros-chave do negócio, revisão de insights e alinhamento das diferentes unidades sob um mesmo marco de marca corporativa.

A IFEX, uma ONG global com mais de 20 anos de trajetória, presença em mais de 90 países e uma rede de mais de 120 organizações membros, precisava atualizar sua visão global para refletir melhor a complexidade do seu papel na defesa da liberdade de expressão e do acesso à informação.

Nesse cenário, o desafio era definir uma proposta clara que integrasse múltiplas audiências — incluindo jornalistas, diplomatas e denunciantes — alinhando sua forma de comunicação a um modelo orientado por propósito, em uma organização cuja cultura estava mais vinculada aos direitos humanos, ao jornalismo e à diplomacia do que à lógica do marketing.

Quais implicações a estratégia da ONG tem nos próximos anos para definir um novo papel de marca?

Como o tipo de audiência mudou e de que forma isso pode coexistir em uma nova visão?

Como geramos uma identidade visual que integre rapidamente jornalistas, diplomatas e denunciantes em FoE&I?

Como definiríamos esse novo papel? É possível que ele se manifeste em qualquer ação da marca?

Como levamos esse papel para um trueline e um tagline inspiradores?

Estruturamos um processo de 4 etapas.

1) Desk research inicial e entrevistas com key atores-chave

Revisamos a estratégia de 4 anos e estudos de imagem anteriores, e realizamos entrevistas com stakeholders globais para identificar necessidades, gaps e oportunidades para o novo papel da marca.

2) Nova definição do target

Definimos uma audiência mais ampla e ao mesmo tempo mais específica, com motivações e necessidades diferenciadas.

4) Geração de um novo brand key global

Complementamos o trabalho com um framework de referência de recursos visuais-chave já desenvolvidos previamente pela marca.

4) Apresentação e diretrizes de execução

Apresentamos a visão e definimos diretrizes de execução, incluindo o papel de certificações de terceiros na agenda de sustentabilidade e transparência.

Após se tornar a terceira marca em participação de volume no mercado de detergentes no Chile, a empresa buscava identificar novas oportunidades de crescimento, ampliando seu alcance a novos públicos sem perder os atributos que sustentaram seu desenvolvimento até então.

Nesse contexto, o desafio era compreender em profundidade os ativos e pilares da marca para definir uma visão que orientasse seu crescimento futuro, mantendo consistência em seu desenvolvimento e fortalecendo sua competitividade no mercado.

Quais tendências atravessam tanto os segmentos C2 quanto C3D?

Qual seria o design gráfico que melhor representaria essa nova visão?

Qual seria a comunicação em meios tradicionais e digitais que melhor dialogaria com nosso target, incorporando usuárias da concorrência?

Estruturamos um processo de 6 etapas.

1) Diagnóstico da posição inicial

Com um estudo quali e outro quanti sob atributos da marca.

2) Workshop de visão de marca

Uma sessão de um dia com dinâmica para uma visão inicial.

3) Definição de um novo design gráfico

Briefamos desenho gráfico e validamos rotas qualitativamente.

4) Processo de pitching de agências de comunicação

Coordenamos o processo com 4 agências até um finalista.

5) Suporte integral à produção da campanha

Desde a seleção da empresa produtora até a final on-line e PDV.

6) Desenvolvimento de um brand book

Com um índice que vai do insight ao ponto de venda, incluindo design gráfico, portfólio e comunicação off e on.

Após quatro anos sem encontros presenciais devido à pandemia de COVID-19, a IFEX convocou seus membros da América Latina e do Caribe na Cidade do México com o objetivo de definir o papel da região dentro do plano global da organização.

Nesse contexto, o desafio implicava desenhar, coordenar e trabalhar os resultados de uma reunião de alinhamento na Cidade do México com membros de trajetórias, abordagens e realidades diversas —incluindo diferentes gerações, linhas de trabalho e prioridades dentro da defesa da liberdade de expressão—, para construir uma visão compartilhada que orientasse o trabalho regional no futuro.

Que tipo de reunião pode combinar abertura sobre o que foi vivido durante a pandemia com abertura para o plano futuro?

Como abrimos um espaço seguro para que jornalistas de organizações membros possam compartilhar suas vivências?

Quais dinâmicas podem nos permitir trabalhar em grupos e encontrar pontos em comum?
Como ajudamos as equipes a priorizar ações e recursos?

De que forma os valores e papéis identificados se inserem na visão global da marca e na preparação para o fórum global de Berlim?

Estruturamos um processo de 4 etapas.

1) Imersão inicial

Revisamos o plano estratégico e de comunicação de 4 anos da IFEX ALC e da IFEX global. Complementamos com entrevistas com membros-chave do Comitê ALC.

2) Design da reunião de 2 dias

Desenhamos a agenda, o propósito e o pre-work da reunião.

3) Facilitação da reunião na Cidade do México (México)

Executamos o encontro de dois dias, combinando instâncias de trabalho estratégico com dinâmicas somáticas, facilitando a abertura, o reencontro e a construção de uma visão compartilhada entre os participantes.

4) Relatório final com inputs da América Latina para o fórum global

Com recomendações sobre o papel da ALC, sugestões de execução e perguntas “fora da caixa” dentro da visão global da ONG, contribuindo para a articulação do papel regional dentro do sistema global.

A divisão regional de uma companhia global de bebidas precisava contar com um processo de gestão da inovação que organizasse a geração e aprovação de projetos na América Latina, em um ambiente de alta complexidade organizacional.

A região integrava múltiplas unidades de negócio com realidades diversas —em escala, estrutura e relação comercial com engarrafadores (portfólios competitivos ou complementares)—, o que dificultava a adoção de uma abordagem comum.

Nesse contexto, o desafio implicava estruturar um processo baseado em Stage Gate que pudesse ser aplicado a diferentes tipos de projetos, respeitando a cultura de trabalho ágil e descentralizada das equipes, sem perder flexibilidade ao introduzir maior estrutura.

Como é a forma de trabalho da organização e o que habilita ou limita a gestão da inovação?

Como fazemos para que todo esse processo organize a gestão sem perder a agilidade e a forma de trabalho das equipes, mas sim potencializá-las?

Como priorizamos, avaliamos e atribuimos responsabilidades sobre os projetos de inovação?

Com que critérios avaliamos os projetos antes e depois de serem lançados?

Estruturamos um processo de 4 etapas.

1) Diagnóstico regional do processo de inovação

Mapeamos 9 unidades de negócio (países), com 60 entrevistas com executivos-chave, entendendo problemas recorrentes, oportunidades e a cultura interna da companhia.

2) Desenvolvimento das ferramentas de gestão de projetos

Desenhamos fluxos de processo, templates de apresentação e avaliação, diretrizes para gatekeepers e frameworks de avaliação de risco.

3) Testes piloto e suporte à intranet regional

Demos suporte até chegar ao processo final, acompanhando também o desenvolvimento da versão online e sua adoção pelas equipes.

4) Input regional para o global

Geramos inputs da América Latina para o Stage Gate global, assegurando sua integração dentro do processo global de inovação.

A equipe regional de nutrição da América Latina de uma companhia global de alimentos buscava identificar novas oportunidades de crescimento para duas de suas marcas globais, em um contexto marcado pela crescente relevância dos superalimentos e por novas tendências de consumo associadas à saúde e ao bem-estar.

Nesse cenário, o desafio implicava compreender essas tendências e traduzi-las em uma oportunidade concreta para a região, desenvolvendo uma proposta que se conectasse com os consumidores locais e que pudesse ser integrada de forma consistente no desenvolvimento de ambas as marcas em nível regional.

O que esse superalimento implica e qual é o seu potencial atual no mercado de consumo massivo?

De que forma ele pode somar ou subtrair ao equity de ambas as marcas?

Estruturamos um processo de 3 etapas.

1) Imersão inicial

Realizamos um desk research, assim como entrevistas em profundidade com uma especialista em nutrição indicada pelo nosso cliente.

2) Análise de inteligência competitiva

Revisamos o mapa competitivo, claims e mercados de atuação até o momento com a incorporação desse superalimento.

3) 3) Desenvolvimento de conceitos para cada marca

Revisamos o posicionamento global de ambas as marcas e propusemos plataformas de inovação, identificando prós e contras, bem como considerações-chave de execução relacionadas ao uso desse ingrediente nas formulações, permitindo orientar o desenvolvimento na região de forma consistente.

A equipe regional de Consumer Insights de uma companhia global de bens de consumo buscava otimizar a gestão de suas metodologias de pesquisa de mercado na América Latina, em um contexto no qual coexistiam múltiplas ferramentas, abordagens e formas de aplicação entre os países.

Nesse cenário, o desafio implicava organizar essas metodologias dentro de uma lógica comum de gestão —articulada com o processo de inovação baseado em Stage Gate—, mantendo coerência com a linguagem e as formas de trabalho próprias da organização, para facilitar sua compreensão, adoção e uso consistente na região.

Quais metodologias são redundantes e quais deveriam ser mantidas no conjunto atual?

Como organizamos as metodologias de pesquisa dentro do processo Stage Gate, mantendo coerência com a linguagem e as formas de trabalho da organização?

Como selecionamos e aplicamos as metodologias adequadas em cada etapa do processo de inovação (Stage Gate)?

Como levamos tudo isso para uma ferramenta prática de consulta acessível online para toda a comunidade de Brand Development na região?

Estruturamos um processo de 4 etapas.

1) Mapeamento das metodologias e da linguagem interna

Revisamos cerca de 60 metodologias de pesquisa pré-existentes, como eram utilizadas e a linguagem empregada, reduzindo-as para menos de 40.

2) Desenvolvimento de conteúdos em 4 níveis

Geramos o conteúdo de cada metodologia em coerência com a linguagem interna, organizando-o em 4 níveis: a) resumo de 1 slide (one pager), b) detalhamento da metodologia, c) questionário base, e d) um caso de melhor prática.

3) Elaboração da ferramenta online

Fizemos o briefing para a agência de intranet do cliente, desenhamos a árvore de acesso e aprovamos o layout geral.

4) Implementação e acompanhamento das equipes

Demos suporte e acompanhamento desde o piloto até a implementação final, facilitando a adoção e o uso consistente das metodologias na região.

Uma empresa do mercado de limpeza no Chile, com produção própria de detergentes, buscava compreender o impacto de tendências econômicas, sociais e ambientais em seu negócio, em um contexto no qual a sustentabilidade começava a se consolidar como um eixo relevante na categoria.

Nesse cenário, o desafio implicava avaliar como essas tendências poderiam ser traduzidas em oportunidades concretas para a companhia, tanto em termos de posicionamento quanto de desenvolvimento de negócio, considerando também a existência de interpretações ambíguas por parte dos consumidores em relação ao caráter sustentável de suas marcas.

O que significa sustentabilidade em termos amplos e o que implica para a indústria de limpeza em particular?

Qual é o entendimento do consumidor, quais são suas demandas e como ele se relaciona com o tema dentro da nossa categoria?

Quais prioridades de ação podemos estabelecer no curto, médio e longo prazo?

Quais implicações e oportunidades de inovação identificamos para nossas marcas se adotarmos uma visão de economia circular?

Estruturamos um processo de 4 etapas.

1) Diagnóstico da sustentabilidade no Chile

Desk e trade research com exemplos dentro e fora da categoria. Também trabalhamos com um especialista em eco-design para compreender o marco regulatório.

2) Workshop inicial de sustentabilidade

Identificamos áreas de trabalho por nó do ciclo de vida do produto, bem como potenciais prioridades e ações.

3) Estudo etnográfico do consumidor

Fizemos o briefing, coordenamos e participamos de entrevistas em profundidade.

4) Workshop de inovação para a marca

Revisamos insights de consumidor e trade junto com ideias e prioridades da empresa, para identificar ideias com diferentes potenciais no curto, médio e longo prazo, traduzindo a sustentabilidade em uma plataforma concreta de negócio.

Um banco líder no Chile buscava fortalecer as capacidades de suas equipes para desenvolver briefs de comunicação, em um contexto de alto investimento publicitário e múltiplas unidades de produto trabalhando com a mesma agência.

As equipes apresentavam diferentes níveis de experiência, abordagens e formas de trabalho, o que gerava diferenças na qualidade dos briefs e na efetividade da relação com a agência. Nesse cenário, o desafio implicava construir um entendimento comum que permitisse alinhar critérios, linguagem e profundidade no desenvolvimento dos briefs, elevando o nível geral de trabalho na organização.

Quais são as principais fraquezas da equipe emissora de briefs hoje?

Como garantir que a agência compreendeu nossa necessidade?

De que forma a agência pode enriquecer nosso brief?

Estruturamos um processo de 3 etapas.

1) Diagnóstico inicial de habilidades

Revisamos mais de 60 briefs emitidos pelas diferentes equipes de marketing do banco, identificando fortalezas e fraquezas, a linguagem própria dentro da cultura do banco e gaps técnicos.

2) Definição de uma agenda de capacitação sob medida

Com base no diagnóstico, focamos nas áreas prioritárias dentro do briefing.

3) Workshop de treinamento

Desenhamos e executamos workshops com sessões de 2 dias, nas quais aprofundamos conceitos, analisamos exemplos e realizamos simulações práticas imaginando partes essenciais faltantes em um brief, com base tanto em briefs da categoria bancária quanto de fora dela. Também complementamos com materiais de Q&A rápido para que cada membro da equipe pudesse utilizá-los no dia a dia.

Uma companhia buscava desenvolver uma nova marca na categoria de limpeza, em um contexto dominado por propostas centradas em benefícios funcionais e códigos de comunicação tradicionais, fortemente estabelecidos na categoria.

Nesse cenário, o desafio implicava identificar um novo território emocional a partir do qual construir a marca —afastado desses códigos predominantes— e traduzi-lo em uma proposta diferencial, desenvolvida de forma integral desde sua conceituação estratégica e posicionamento até o desenvolvimento de produto, identidade de marca e diretrizes de comunicação.

Quais são os principais gaps entre a expectativa da consumidora e a oferta atual?

Qual é o convite libertador para a problemática real da consumidora dessa categoria hoje?

Como levar essa proposta para um portfólio de produtos?

Qual design gráfico representa nossa proposta e como levá-la para a comunicação?

Estruturamos um processo de 5 etapas.

1) Entendimento da categoria e do consumidor

Investigamos qualitativamente oportunidades e publicidade.

2) Desenvolvimento do conceito e visão da marca

Estabelecemos uma visão de marca com possíveis rotas de inovação, alinhadas com o cliente.

3) Desenvolvimento de produto

Fizemos o briefing para P&D e casas perfumistas para obter os mixes apropriados, tanto em formulação quanto em embalagem.

4) Suporte à campanha off e online

Fizemos o briefing de criatividade para a agência de publicidade e acompanhamos o processo de criação e produção.

5) Desenvolvimento de um brand book

Com conteúdos que abrangem desde o insight até o PDV, incluindo desenho gráfico, portfólio e comunicação off e online.

A equipe regional de Consumer Strategy & Insight (CSI) de um cliente multinacional precisava de um manual interno de pesquisa de mercado, em um contexto no qual não existia uma referência comum que organizasse seu uso em nível regional.

Esse manual deveria cumprir três objetivos: a) alinhar os conhecimentos da comunidade de brand development na região; b) vincular a pesquisa aos processos de inovação (Stage Gate) e shopper marketing vigentes; e c) servir como ferramenta de consulta tanto para a equipe de pesquisa de mercado quanto para a comunidade ampliada de brand development dentro da companhia.

Como estruturamos a narrativa da pesquisa de mercado para iniciantes e para usuários mais avançados?

Como integramos os conhecimentos de consumidor e shopper?

Quais metodologias correspondem a cada etapa do processo de inovação (Stage Gate)?

Quais conhecimentos pertencem à comunidade de pesquisa de mercado e quais à comunidade ampliada de brand development?

Estruturamos um processo de 3 etapas.

1) Diagnóstico do processo de pesquisa de mercado

Revisamos o papel estratégico da pesquisa de mercado na estrutura regional e os processos estabelecidos para sua atuação nos projetos de inovação.

2) Índice do guideline regional e geração de conteúdo

Definimos um índice e desenvolvimos o conteúdo que integrasse consumidor e shopper nos processos de pesquisa a partir do customer journey do lar ao ponto de venda.

3) Desenvolvimento de apêndices específicos

Identificamos e alinhamos com a equipe de CSI os módulos de apêndices com temáticas técnicas específicas de apoio à sua comunidade.

A IFEX, uma ONG global com mais de 20 anos de trajetória, presença em mais de 90 países e mais de 120 organizações membros, buscava fortalecer suas capacidades de comunicação para ampliar o alcance e o impacto de seu trabalho na defesa da liberdade de expressão e do acesso à informação.

Nesse contexto, o desafio implicava desenvolver ferramentas e habilidades de comunicação em uma organização com múltiplas audiências —incluindo denunciantes, organizações membros e doadores—, cuja cultura estava mais vinculada aos universos dos direitos humanos, do jornalismo e da diplomacia do que à lógica do marketing, exigindo uma abordagem adaptada à sua forma de trabalho.

Quais são os principais desafios que hoje enfrentam aqueles que elaboram briefs de comunicação?

Como garantir que quem vai criar compreendeu o pedido?

De que forma tanto a equipe interna quanto uma agência externa poderiam enriquecer esse brief?

Estruturamos um processo de 3 etapas.

1) Diagnóstico inicial de habilidades

Revisamos diferentes briefs de comunicação dos últimos 5 anos, identificando fortalezas e fraquezas, linguagem interna necessária e gaps em relação a novos conceitos técnicos complementares.

2) Definição de uma agenda de capacitação sob medida

Com base no diagnóstico, focamos nas áreas prioritárias dentro do briefing.

3) Workshop de treinamento

Desenhamos e executamos um workshop virtual com sessões de 2 dias, no qual aprofundamos conceitos, analisamos exemplos e realizamos simulações práticas imaginando partes essenciais faltantes em um brief. Tudo isso com base tanto em briefs da categoria de FoE&I (Freedom of Expression & Information) quanto fora dela. Também complementamos com materiais de Q&A rápido para uso no dia a dia da equipe.

Uma empresa do mercado de limpeza no Chile buscava desenvolver uma agenda de sustentabilidade para uma de suas marcas de detergentes, em um contexto no qual a sustentabilidade começava a se consolidar como um fator relevante de crescimento e diferenciação na categoria.

Nesse cenário, o desafio implicava traduzir essa agenda em ações concretas de marca, transformando a sustentabilidade em uma fonte de inovação e desenvolvimento, e avançando de uma definição conceitual para sua implementação em produto, comunicação e experiência.

Qual conceito melhor captura nossa oportunidade considerando os valores de marca que temos?

De que forma esse conceito seria desdobrado em todo o portfólio de produtos?

Qual design gráfico representaria melhor nossa proposta de forma clara e transparente?

Quais ideias de inovação e ativação devem ser priorizadas para seguir nesse caminho de construção de sustentabilidade?

Como levamos isso para uma comunicação impactante que funcione como kick-off desse reason to believe incremental para a marca?

Estruturamos um processo de 6 etapas.

1) Workshop de inovação e oportunidades

Demos prioridade às idéias com um roadmap de inovação.

2) Conceito, design gráfico e teste qualitativo

Rotas de inovação com potencial em sustentabilidade.

3) Pitch de agências de comunicação

Nós coordenamos o processo para a agência de campanha.

4) Suporte integral à produção da campanha

Acompanhamos o processo de geração e produção de 360 rotas criativas, juntamente com um pré-teste quantitativo.

5) KPIs de marca e advertising com sustentabilidade

Definimos um novo conjunto adicionado ao conjunto histórico.

6) Acompanhamento estratégico contínuo na social media

Acompanhamos estrategicamente a construção em redes sociais.

Um banco líder no Chile buscava alinhar a forma de trabalho no desenvolvimento de comunicação entre suas equipes internas e a agência, em um contexto de alto investimento publicitário e múltiplas unidades de produto operando sob uma mesma marca.

As diferentes áreas utilizavam abordagens, linguagens e formatos de briefing heterogêneos, o que gerava inconsistências na gestão criativa e na interação com a agência. Nesse cenário, o desafio implicava compreender essas dinâmicas e construir uma base comum —tanto em ferramentas quanto em processo— que permitisse organizar o trabalho e melhorar a efetividade na relação cliente-agência.

Como alinhamos ferramentas, linguagem e formas de trabalho para melhorar a interação entre cliente e agência?

Quais são as fraquezas atuais considerando todas as partes envolvidas?

Qual deveria ser o melhor formato de briefing para agência e cliente?

Qual deveria ser o processo a ser seguido após o recebimento da criatividade?

Estruturamos um processo de 4 etapas.

1) Diagnóstico inicial no cliente e agência

Realizamos entrevistas com atores-chave de ambos os lados para identificar necessidades, linguagem, gaps e oportunidades.

2) Desenvolvimento de um template de briefing comum

Desenvolvemos um formato de briefing acordado entre ambas as partes, com um glossário de termos e exemplos ilustrativos.

3) Desenvolvimento de um processo de briefing

Acordamos o melhor processo, timings e reuniões-chave a serem estabelecidos como base para qualquer equipe interna em interação com a agência.

4) Teste piloto e acompanhamento

Desenvolvemos materiais de apoio tipo “desktop reminder” com checkpoints a revisar antes de emitir um briefing, e acompanhamos o processo nas primeiras etapas de implementação até que fluísse de forma consistente.

Uma empresa do mercado de limpeza no Chile buscava avançar na incorporação da sustentabilidade no desenvolvimento de um de seus produtos, em um contexto no qual esse eixo começava a ganhar relevância tanto do ponto de vista do negócio quanto na percepção do consumidor.

Nesse cenário, o desafio implicava traduzir informações técnicas —como análises de impacto ambiental— em oportunidades concretas de inovação, desenvolvendo um produto que melhorasse seu desempenho em termos de sustentabilidade sem perder competitividade, e que permitisse comunicar esses avanços de forma clara e relevante para o consumidor.

Onde a marca e a empresa realmente se encontram em relação à Análise do Ciclo de Vida (ACV)?

Onde estão nossas áreas fortes e quais oportunidades temos?

Quais prioridades temos para melhorar ao longo do tempo?

Como traduzimos essas conclusões em inovação e comunicação ao consumidor?

Estruturamos um processo de 5 etapas.

1) Brief formal e técnico para o ACV

Foi feito o briefing para o Greenlab do Dictuc (Universidade Católica do Chile) para entender a real posição de partida e oportunidades.

2) Definição de prioridades

Foram derivados planos para as 5 etapas do ciclo de vida do produto e para a definição da próxima inovação da marca.

3) Trabalho no conceito de uma garrafa mais eficiente

Com base em um processo de teste qualitativo.

4) Briefing para agências de design industrial de embalagem e arte

Um novo design de garrafa que reduzisse em 30% a quantidade de plástico, ao mesmo tempo em que incorporasse 25% de plástico reciclado.

5) Brief de comunicação e produção de campanha

O brief da comunicação foi escrito até a aprovação da campanha, acompanhando a produção off e online até o material do PDV.

Um grupo de investidores, proprietários de um lodge de pesca na Patagônia, buscava desenvolver um produto derivado de sua operação —baseado na qualidade das trutas de suas lagoas— com o objetivo de construir uma marca orientada para mercados europeus.

Nesse contexto, o desafio implicava organizar e alinhar as diferentes visões, expectativas e ambições dos sócios, para construir uma ideia comum e traduzi-la em uma proposta concreta de marca, acompanhada de um roadmap que permitisse avançar no desenvolvimento e execução do projeto.

Qual é a ideia que conecta todos os sócios investidores?

Como transformamos essa visão compartilhada em uma proposta concreta para competir na Europa?

Como podemos estruturar essa ideia em um projeto passo a passo?

Qual seria o portfólio ideal e o produto estrela?

Estruturamos um processo de 4 etapas.

1) Alinhamento inicial

Realizamos entrevistas com cada um dos sócios para compreender suas visões, expectativas e pontos em comum, definindo uma ideia central compartilhada como base do projeto.

2) Identificação de gaps de informação

Identificamos as áreas de informação que precisavam ser esclarecidas e os especialistas a serem envolvidos.

3) Definição do projeto

Realizamos entrevistas com esses especialistas para construir a definição de um projeto com objetivos, etapas, custos e próximos passos claros dentro de um plano de marketing integrado.

4) Elaboração da proposta de marca e plano de negócio

Entregamos o plano demonstrando como essa ideia seria executada e como avançar.

Uma marca de detergentes no mercado chileno buscava continuar construindo seu posicionamento a partir de uma inovação que permitisse gerar volume incremental e fortalecer sua competitividade na categoria.

Nesse contexto, o desafio implicava definir uma proposta de inovação que, como primeiro passo dentro de um roadmap mais amplo, pudesse materializar o posicionamento da marca, combinando desenvolvimento de produto e comunicação, e acompanhando o processo desde a definição conceitual até sua implementação.

Quais são os pontos de encontro entre as consumidoras da concorrência e nossa proposta de marca?

Qual é o conceito de inovação que melhor captura esses pontos de encontro e, ao mesmo tempo, reforça os atributos da nossa visão de marca?

De que forma essa ideia se traduziria em design de produto, design gráfico e comunicação massiva?

Estruturamos um processo de 4 etapas.

1) Estudo qualitativo de conceitos

Fizemos o briefing e acompanhamos o processo, incluindo alternativas de conceito, caminhos visuais e opções de coloração do produto até chegar à combinação vencedora.

2) Processo de pitching de casas perfumistas

Coordenamos o processo de seleção trabalhando com três casas de presença internacional.

3) Suporte à produção da campanha

Demos suporte a todo o processo, desde a seleção da produtora, pré-produção e pós-produção, até a produção de materiais de ponto de venda.

4) Suporte estratégico à comunicação online

Apoiamos o cliente e sua agência digital no lançamento da campanha em web e na social media.

Um banco líder no Chile buscava fortalecer a capacidade de suas equipes para avaliar e dar devolução a propostas criativas de comunicação, em um contexto de alto investimento publicitário e múltiplas unidades de produto interagindo com a mesma agência.

As equipes apresentavam diferentes níveis de experiência, critérios e formas de trabalho, o que gerava diferenças na qualidade das avaliações e na efetividade do processo criativo. Nesse cenário, o desafio implicava compreender essas diferenças e construir um entendimento comum que permitisse alinhar linguagem, critérios e profundidade na devolução, elevando o nível geral de trabalho na organização.

Quais são as fortalezas, fraquezas e formas de trabalho atuais das equipes, e como impactam na avaliação de propostas criativas?

Como avaliamos se uma ideia está alinhada ao brief e/ou se o brief precisa de algum ajuste?

Como fazer uma devolução de qualidade baseada no brief, deixando espaço para a inspiração?

Como gerenciar apresentações criativas?

Quais dicas são importantes para gerenciar o processo de produção da comunicação?

Estruturamos um processo de 3 etapas.

1) Diagnóstico inicial de habilidades

Realizamos entrevistas em profundidade com membros-chave tanto da equipe do cliente quanto da agência, identificando fortalezas e fraquezas, vocabulário próprio do setor e da cultura do banco, assim como gaps sobre os quais construir novo conhecimento e prática.

2) Definição de uma agenda de capacitação sob medida

Focamos nas áreas prioritárias dentro da avaliação e devolução à criatividade.

3) Workshop de treinamento

Sessões de 2 dias nas quais aprofundamos conceitos, analisamos exemplos, realizamos simulações práticas incluindo exercícios de role-playing e revisamos o planejamento da comunicação pós-criatividade. Também complementamos com materiais de Q&A rápido para uso no dia a dia das equipes.